lunes, 9 de mayo de 2011
planificacion de la gerencia por objetivo
Conceptos de gerencia por objetivo
Para comenzar este estudio de campo; es fundamental dar algunos conceptos que abarcan la "Gerencia por objetivos"; donde se plasma el porqué es ésta modalidad una de las más versátiles empleadas en la actualidad en el área administrativa y gerencial.
Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización.
Es un sistema dinámico que integra las necesidades de la compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de administración de empresas.
Es un modelo administrativo que incluye un proceso político: propósitos de la empresa, un proceso de planeamiento: organizacional, estratégico y táctico y un proceso de dirección: supervisión media y ejecución.
El énfasis en hacer correctamente el trabajo (the best way of Taylor) para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis de hacer el trabajo más relevante para los objetivos de la organización a fin de alcanzar eficacia. El trabajo pasó de un fin en sí mismo, a ser un medio de obtener resultados. Esto porque las personas y la organización, probablemente están más preocupadas en trabajas que en producir resultados.
Características de la gerencia por objetivo
La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestión que aporta a la organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como:
Un sistema de planificación: esta primera característica de la Gerencia por objetivo exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas estrategias, entendiendo por tales "los caminos o vías que es necesario recorrer para alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realización y desarrollo de determinados proyectos de actuación, proyectos que es preciso definir como "un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a la empresa conocer:
Un sistema de planificación: esta primera característica de la Gerencia por objetivo exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas estrategias, entendiendo por tales "los caminos o vías que es necesario recorrer para alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realización y desarrollo de determinados proyectos de actuación, proyectos que es preciso definir como "un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a la empresa conocer:
- las actividades que deben realizarse, aun por mínimas que éstas sean.
- quién debe realizarlas
- cuándo deben acometerse, y
- cómo deben ejecutarse, es decir, con qué medios o recursos
- quién debe realizarlas
- cuándo deben acometerse, y
- cómo deben ejecutarse, es decir, con qué medios o recursos
Un sistema flexible de dirección: esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de información ascendente y descendente que permita:
- detectar las desviaciones
- analizarlas
- comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del proyecto como de la obtención de los objetivos fijados por la organización, para que se pueden introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias.
- analizarlas
- comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del proyecto como de la obtención de los objetivos fijados por la organización, para que se pueden introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias.
Planificación operativa
Según Wilburg Jiménez Castro la planificación puede clasificarse, según sus propósitos en tres tipos fundamentales no excluyentes, que son: a) Planificación Operativa, b) Planificación Económica y Social, c) Planificación Física o Territorial.
Planificación Operativa o Administrativa Se ha definido como el diseño de un estado futuro deseado para una entidad y de las maneras eficaces de alcanzarlo (R. Ackoff, 1970). Según Patrick J. Montana y Bruce H. Charnov, el plan operativo se diferencia de una organización a otra, pero en todos los casos proporciona suficiente documentación y datos para ser revisados por la empresa de comercialización y el punto de vista financiero y que se integren en el conjunto del plan de operaciones corporativas.
Planificación Prospectiva Segun Tomas Miklos y Ma Elena Tello, - En la planeación prospectiva se determina el futuro deseado y se le diseña creativa y dinámicamente sin considerar el pasado y el presente como trabas, y explorar los futuros factibles y seleccionar el mas conveniente.
Planificación Económica y Social Puede definirse como el inventario de recursos y necesidades y la determinación de metas y de programas que han de ordenar esos recursos para atender dichas necesidades, atinentes al desarrollo económico y al mejoramiento social del país.
Planificación Física o Territorial Podría ser definida como la adopción de programas y normas adecuadas, para el desarrollo de los recursos naturales, dentro de los cuales se incluyen los agropecuarios, minerales y la energía eléctrica, etc., y además para el crecimiento de ciudades y colonizaciones o desarrollo regional rural.
Planificación estratégica efectiva.
Planificación Estratégica Efectiva
La mayoría de los líderes de empresas reconocen la importancia de la planificación estratégica, pero muy pocos tienen éxito al traducir sus estrategias en resultados del negocio.
Una razón es que en muchas compañías se presta
más atención a crear las estrategias que a ejecutarlas, y elegantes ejercicios de planificación son a menudo seguidos por un pobre despliegue e implementación.
La creencia común de que una bien definida estrategia de negocios se implementará por si misma sólo contribuye a esta equivocación; nada podría estar más lejos de la realidad.
Una brillante estrategia no puede asegurar una implementación de calidad; no importa cuan bien concebida por las gerencias esté la planificación, una estrategia de negocios se transforma en virtualmente inservible cuando las demás personas la malinterpretan, no le prestan atención o simplemente no saben cómo actuar .
Hay 3 signos reveladores de organizaciones que son pobres planificadores estratégicos:
1. Carecen de alineación estratégica en cada nivel. Cada quien en la organización debe ser capaz de responder ¿qué significa la estrategia en términos de cómo debe actuar esa persona?
(CUÁL ES LA ESTRATEGIA DE LA GERENCIA?,)
2. Asignan mal los recuros. Los recursos en una buena planificación estratégica se deben asignar a aquellas áreas de operación que son críticas para la ventaja competitiva de la empresa
DETECTAR PUESTOS CLAVES, FORTALEZAS Y DEBILIDADES PARA REDISTRIBUIR LOS RECURSOS DISPOSIBLES O BIEN GENERARLOS
3. Mantienen insuficientes medidas operacionales. Además de las tradicionales medidas financieras y de satisfacción de los clientes, las compañías necesitan sistemas apropiados de medición en los diferentes niveles operacionales para implementar exitósamente la estrategia. Esto ayuda a los empleados a ver como a través de su trabajo, ellos logran objetivos estratégicos y cómo afectan sus cambios y mejoramientos a la estrategia.
Para evitar estas fallas, no es suficiente formular y comunicar una estrategia de negocios; deben también empoderar a sus empleados para implementarla; para ello, necesitan definir sus negocios en terminos de procesos clave que entreguen valor al cliente; identificar qué aspectos de estos procesos contribuirán de mejor manera al logro de la estrategia; y alentar a sus empleados a sugerir y realizar procesos de cambio y mejoramiento que les lleven a una ventaja competitiva.
La mayoría de los líderes de empresas reconocen la importancia de la planificación estratégica, pero muy pocos tienen éxito al traducir sus estrategias en resultados del negocio.
Una razón es que en muchas compañías se presta
más atención a crear las estrategias que a ejecutarlas, y elegantes ejercicios de planificación son a menudo seguidos por un pobre despliegue e implementación.
La creencia común de que una bien definida estrategia de negocios se implementará por si misma sólo contribuye a esta equivocación; nada podría estar más lejos de la realidad.
Una brillante estrategia no puede asegurar una implementación de calidad; no importa cuan bien concebida por las gerencias esté la planificación, una estrategia de negocios se transforma en virtualmente inservible cuando las demás personas la malinterpretan, no le prestan atención o simplemente no saben cómo actuar .
Hay 3 signos reveladores de organizaciones que son pobres planificadores estratégicos:
1. Carecen de alineación estratégica en cada nivel. Cada quien en la organización debe ser capaz de responder ¿qué significa la estrategia en términos de cómo debe actuar esa persona?
(CUÁL ES LA ESTRATEGIA DE LA GERENCIA?,)
2. Asignan mal los recuros. Los recursos en una buena planificación estratégica se deben asignar a aquellas áreas de operación que son críticas para la ventaja competitiva de la empresa
DETECTAR PUESTOS CLAVES, FORTALEZAS Y DEBILIDADES PARA REDISTRIBUIR LOS RECURSOS DISPOSIBLES O BIEN GENERARLOS
3. Mantienen insuficientes medidas operacionales. Además de las tradicionales medidas financieras y de satisfacción de los clientes, las compañías necesitan sistemas apropiados de medición en los diferentes niveles operacionales para implementar exitósamente la estrategia. Esto ayuda a los empleados a ver como a través de su trabajo, ellos logran objetivos estratégicos y cómo afectan sus cambios y mejoramientos a la estrategia.
Para evitar estas fallas, no es suficiente formular y comunicar una estrategia de negocios; deben también empoderar a sus empleados para implementarla; para ello, necesitan definir sus negocios en terminos de procesos clave que entreguen valor al cliente; identificar qué aspectos de estos procesos contribuirán de mejor manera al logro de la estrategia; y alentar a sus empleados a sugerir y realizar procesos de cambio y mejoramiento que les lleven a una ventaja competitiva.
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